聽(tīng)了從泰國(guó)取經(jīng)回來(lái)人員介紹情況后，結(jié)合本部門的工作實(shí)踐，再述對(duì)TPM活動(dòng)的粗淺認(rèn)識(shí)。

　　TPM經(jīng)驗(yàn)交流分享

　　推行TPM幾年后的結(jié)果是：向?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品零缺陷、設(shè)備零故障這兩個(gè)目標(biāo)發(fā)展。

　　為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，可以看到泰國(guó)公司從2000年起投入了大量的人力、物力資源。從照片上看到他們車間的零件倉(cāng)容量就很大，備件多，排列整齊有序。他們用紅色標(biāo)注零件備件報(bào)警線；公司內(nèi)有TPM中心；有專職工程師；有很多十幾年工作經(jīng)驗(yàn)的員工；有員工對(duì)TPM工作的宣誓照片和誓詞；他們有許多好的方法值得我們借鑒學(xué)習(xí)。在介紹到他們的OEE數(shù)值時(shí)，我很留心聽(tīng)，聽(tīng)后也在想-——為何OEE值不比我們?nèi)魏我粋€(gè)部門高？也許各自的計(jì)算方法不同吧！

　　制管部推行TPM活動(dòng)沒(méi)有大張旗鼓，但有提升自我價(jià)值的內(nèi)在動(dòng)力和部門內(nèi)一套相對(duì)公平的晉升機(jī)制，這使我們?cè)谟邢薜馁Y源下摸索出部門推行TPM的路子，部門OEE值表現(xiàn)并沒(méi)有因?yàn)椴块T的人員擴(kuò)編、使用其它公司的舊機(jī)器而保持穩(wěn)定，年年完成工作目標(biāo)。同時(shí)部門的計(jì)劃保養(yǎng)操作時(shí)間、轉(zhuǎn)產(chǎn)操作時(shí)間和突發(fā)故障停機(jī)時(shí)間和次數(shù)逐年、逐步的減少。在這個(gè)過(guò)程中還鍛煉、培養(yǎng)了一支特別能戰(zhàn)斗的隊(duì)伍和文化──“三合一”的操作員和“五合一”的科文、零件備件電腦管理、TPM個(gè)人和班組數(shù)據(jù)電腦管理、英文操作資料中文化、故障案例分析、品質(zhì)投訴問(wèn)題分析、機(jī)器檢查基準(zhǔn)、一個(gè)個(gè)由操作員、科文完成的AM、PM、EM個(gè)案在生產(chǎn)活動(dòng)中、在WIT活動(dòng)中不斷涌現(xiàn)；我們?cè)诓粩嗟母倪M(jìn)完善部門工作和機(jī)器的性能，用行動(dòng)為好來(lái)人的操作員、科文繪出新的鳳彩！

　　想學(xué)技術(shù)嗎？到我們制管部來(lái)，只要你想學(xué)，我們新老同事愿與你一齊分享技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。“制管機(jī)設(shè)備中含概了目前工業(yè)電氣控制先進(jìn)技術(shù)，從數(shù)字電路到PLC，從氣動(dòng)控制、調(diào)頻控制到高頻焊接，由早期的雷碼傳感器到先進(jìn)的編碼傳感器...”在與ISO2000考核員的交談中我自豪介紹。同時(shí)我們也通過(guò)了有關(guān)生產(chǎn)運(yùn)作和設(shè)備養(yǎng)護(hù)方面的嚴(yán)格審核。

　　為何同樣是在推行TPM的公司或部門里，有的阻力大，有的卻相對(duì)順利呢？為何有的公司投入大量的人力、物力資源推行TPM，而所取得的OEE成效卻與小投入或還沒(méi)有推行TPM的公司或部門相比相差不大，甚至還低呢？11月9日的廣州日?qǐng)?bào)上有一篇“不管白領(lǐng)藍(lán)領(lǐng)出活才是本領(lǐng)”的文章是否講出了上述的部分成因呢。該文摘入部分如下：

　　“藍(lán)領(lǐng)嚴(yán)重短缺的背后，是人才觀的扭曲。在很多人眼里，人才必須有硬件指標(biāo)，而文憑、學(xué)歷則是少不了的硬件。我們看到，企業(yè)在招聘時(shí)都不約而同地設(shè)置這樣的門檻：應(yīng)聘者年齡在30歲以下，大專以上文化程度。這一條不知把多少人才拒之門外！殊不知，人才就是有用之才。有過(guò)硬本領(lǐng)，能勝任工作，便是人才。重學(xué)歷文憑，輕實(shí)干本領(lǐng)，與其說(shuō)是對(duì)人才的尊重，不如說(shuō)是對(duì)人才的傷害。

　　受片面的人才觀影響，很多企業(yè)習(xí)慣于以人劃線，把有文憑的管理人員視為人才，把無(wú)文憑的一線工人視為底層員工，藍(lán)領(lǐng)與白領(lǐng)之間等級(jí)分明，鴻溝難越。高級(jí)技工貢獻(xiàn)再大，身份上仍是工人，無(wú)法進(jìn)入“人才”圈子。傳統(tǒng)的等級(jí)觀念，落后的尊卑意識(shí)，傷害了廣大藍(lán)領(lǐng)的積極性。一些技工寧肯花錢去考文憑，也不肯花工夫鉆研本崗位技術(shù)，出現(xiàn)了有文憑無(wú)水平、有級(jí)別無(wú)技術(shù)、有職務(wù)無(wú)能力的反常現(xiàn)象。如果讓它繼續(xù)下去，即使戴有“高級(jí)技師帽子”的人多起來(lái)，也難解車間生產(chǎn)之急需。”

　　“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”是中國(guó)執(zhí)政黨領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)進(jìn)行社會(huì)改革的標(biāo)準(zhǔn)，所以，有了“不論白貓黑貓，抓住老鼠的貓就是好貓”的理論和“三個(gè)代表”的思想；有了今天人民幣升值的壓力---社會(huì)主義中國(guó)不但沒(méi)有像社會(huì)主義蘇聯(lián)土崩瓦解，而是在國(guó)際舞臺(tái)上發(fā)揮越來(lái)越重要的作用。

　　操作、維修和保養(yǎng)一臺(tái)高技術(shù)含量的機(jī)器需要什么樣的人員？帶領(lǐng)一個(gè)班高品質(zhì)、高效率的完成生產(chǎn)任務(wù)需要什么樣的人？推行TPM活動(dòng)需要什么樣的人？制管部多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明了文憑、學(xué)歷不高的人同樣可以！只要是有“上進(jìn)心、責(zé)任心和好奇心”的人，經(jīng)過(guò)有效的培訓(xùn)都可以學(xué)會(huì)相關(guān)的知識(shí)、掌握相關(guān)的技術(shù)、從而勝任相關(guān)的工作。希望公司在發(fā)展中能夠繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)這些“以人為本”的文化。

　　TPM工作在釀造分廠開展了兩年多的時(shí)間，在這二年里從學(xué)習(xí)、執(zhí)行、再學(xué)習(xí)、再執(zhí)行、的不斷PDCA的方式進(jìn)行推廣應(yīng)用，從一個(gè)新的課題慢慢變成了工作的一個(gè)重要部份。在這兩年里離不開車間領(lǐng)導(dǎo)的引導(dǎo)和班組長(zhǎng)的大力宣傳、培訓(xùn)、執(zhí)行。更離不開員工們的積極，認(rèn)真。

　　TPM工作不是某個(gè)人或幾個(gè)人的工作，而是全面性的，執(zhí)行性和創(chuàng)新性結(jié)合的工作是集體性，所有員工共同完成的工作。

　　結(jié)合車間的實(shí)際性況，班組間開展了各項(xiàng)工作，如單點(diǎn)課程、設(shè)備保養(yǎng)、我的設(shè)備我做主的包干區(qū)等形式的活動(dòng)。做的比較好的是尋找“六源”和消除“六源”和工作。從污染源、清掃困難源、故障源、浪費(fèi)源、缺陷源、危險(xiǎn)源等這六個(gè)方面入手。

　　在企業(yè)設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)管理中，我們發(fā)現(xiàn)一部分設(shè)備問(wèn)題遲遲得不到解決或者反復(fù)出現(xiàn)，改善成果得不到保持和鞏固。例如，煙沫、積塵得不到有效清理，剛剛清掃干凈，很快就又被堆積；銹蝕現(xiàn)象得不到有效預(yù)防，常規(guī)處理達(dá)不到滿意效果；能源浪費(fèi)現(xiàn)象此消彼長(zhǎng)，設(shè)備故障接連不斷等。

　　對(duì)于這些問(wèn)題采取頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的辦法，不僅不能從根本上解決問(wèn)題，還造成員工工作信心的喪失，設(shè)備管理水平的停滯不前。面對(duì)這種情況，我們只有追溯問(wèn)題的“源頭”，清除問(wèn)題的“源頭”才能從根本上解決問(wèn)題。

　　在設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)管理中運(yùn)用科學(xué)的改善方法和理論，不僅可以保證產(chǎn)品質(zhì)量，消除各個(gè)環(huán)節(jié)的浪費(fèi)，減少危險(xiǎn)因素，降低故障率，降低成本，改善環(huán)境，更重要的是能大大的提高生產(chǎn)效率。尋找“六源”然后通過(guò)自我或他助的方式消除“六源”，從根本上解決了設(shè)備的的問(wèn)題，提高了設(shè)備綜合使用率，為公司年總目標(biāo)提供了保證。

　　在糖化車間“六源”工作，可以說(shuō)是開展的最有代表性，每個(gè)班組成員都結(jié)合自己崗位中所出差的問(wèn)題、隱患等提出整改方案然后班組討論解決。保證每個(gè)班組每周都把最有效益、有代表性的上報(bào)公司。

　　結(jié)合我廠清除“六源”情況，發(fā)現(xiàn)清除“六源”活動(dòng)應(yīng)采用循環(huán)滾動(dòng)、不斷積累、不斷提高的閉環(huán)工作方式，即不斷的發(fā)現(xiàn)“源”、分析“源”、解決“源”，總結(jié)“源”的清除方法，鞏固“源”的清除成果；根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況，可單獨(dú)解決某個(gè)“源”，也可同時(shí)針對(duì)多個(gè)“源”，“源”和“源”可順序進(jìn)行，也可同時(shí)交叉進(jìn)行。要有充分的思想準(zhǔn)備，“六源”問(wèn)題是設(shè)備管理中的重點(diǎn)、難點(diǎn)、盲區(qū)，要在清除過(guò)程中，全員參與，全面細(xì)致，形成氛圍，養(yǎng)成習(xí)慣。要注意清除“六源”工作和日常工作緊密結(jié)合起來(lái)，與節(jié)能降耗結(jié)合起來(lái)，絕不能擺花架子走過(guò)場(chǎng)，雷聲大雨點(diǎn)小。

　　TPM管理咨詢公司通過(guò)清除“六源”工作的開展，現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境明顯改善，“六源”問(wèn)題基本消除，設(shè)備有效作業(yè)率明顯提高，設(shè)備管理取得了重大成果。

　　“六源”工作只是TPM工作的一部分，可從中可以體現(xiàn)了糖化車間班組開展TPM工作的進(jìn)程。