KTPM新益為TPM咨詢公司概述：TPM活動有三大中心，其他工作都圍繞著這三大中心進(jìn)行：一是現(xiàn)場（設(shè)備）。在TPM活動中，設(shè)備管理者與維護(hù)者要通過預(yù)防保全避免設(shè)備出現(xiàn)故障、維護(hù)設(shè)備等工作，促進(jìn)自主管理設(shè)備的提升。二是員工（技能）。

　　TPM-6S管理打造精益企業(yè)

　　管理者要對員工加強(qiáng)管理與維護(hù)設(shè)備的技能培訓(xùn)，促進(jìn)他們自主技能素質(zhì)的提升。三是效益（成本）。在TPM活動中，管理者要把降低企業(yè)的制造成本、管理成本，提高團(tuán)隊課題的效率作為一項中心工作。

　　TPM活動要與6S管理相結(jié)合。6S管理是對5S管理的延伸，是在后者的基礎(chǔ)上增加了安全管理。在推行TPM活動之前，要對生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行6S管理，通過整理、整頓等活動，對所有的設(shè)備、原材料、產(chǎn)成品、待驗品等定時、定位、定容地碼放，使通道、物品擺放、標(biāo)識等到位，為TPM活動創(chuàng)造透明化管理的條件。在6S管理進(jìn)入第三階段——初期清掃階段時，管理者可以開始引進(jìn)TPM活動，并逐步深入。

　　一、初期清掃的目的

　　初期清掃自設(shè)備管理活動一開始就要著手進(jìn)行。清掃工作的內(nèi)容不僅包含字面意義上對設(shè)備的打掃、清潔，還包括照顧、管理設(shè)備，確定設(shè)備的檢查點和檢查方法。

　　1、防止設(shè)備劣化

　　所謂設(shè)備劣化，是指劣設(shè)備的品質(zhì)下降、性能降低等。防止設(shè)備劣化的途徑有以下兩條：

　　正確的操作。設(shè)備操作者要按照標(biāo)準(zhǔn)流程操作設(shè)備。在引進(jìn)新設(shè)備、新工藝時，管理者要對設(shè)備操作者進(jìn)行OJT培訓(xùn)，促進(jìn)員工技能的提升，保證員工始終按標(biāo)準(zhǔn)操作設(shè)備。

　　日常點檢。“日常”是指在生產(chǎn)過程每時每刻的全過程。“點”是指設(shè)備在運(yùn)作過程中可能出現(xiàn)故障的部位，企業(yè)要重點檢查這些部位，其他部位不必每天進(jìn)行檢查。

　　例如，車床的車身、機(jī)頭并不需要每天檢查，但對于它的變速箱、卡盤、進(jìn)刀、頂尖等容易出故障的部位要經(jīng)常檢查。“檢”是指檢查的方法和頻率，方法有觀察、觸摸、運(yùn)用工具之分，頻率也有每小時一次、每個班次一次、每周一次之別，要視設(shè)備部位可能出現(xiàn)故障的周期而定。

　　綜上所述，日常點檢就是在設(shè)備生產(chǎn)的全過程中，對于可能發(fā)生故障或者損壞的部位進(jìn)行檢查，以防止設(shè)備劣化。

　　2、 實現(xiàn)設(shè)備的最佳狀態(tài)

　　初期清掃的第二個目標(biāo)是實現(xiàn)設(shè)備的最佳狀態(tài)，需要做好以下兩項工作：

　　（1）劣化的復(fù)原。在設(shè)備開始劣化時，要對其進(jìn)行復(fù)原工作。

　　（2）基本條件整備。在設(shè)備的基本條件不達(dá)標(biāo)時，管理者要通過初期清掃活動進(jìn)行改善，使其重新達(dá)標(biāo)，保持正常、完好，實現(xiàn)最佳狀態(tài)。

　　改革人的意識

　　初期清掃的第三個目標(biāo)是改革人的意識。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意識決定了企業(yè)的發(fā)展思想和路線。只有領(lǐng)導(dǎo)樹立正確的觀念，才能帶領(lǐng)員工進(jìn)行正常的工作。

　　【案例】

　　學(xué)會利用合理化建議

　　某企業(yè)將鼓勵員工提出合理化建議列入了工作目標(biāo)，各部門都帶領(lǐng)員工向領(lǐng)導(dǎo)表了決心，決定由工會負(fù)責(zé)檢查。實際上，公會并不在乎各部門一年之中的過程，只是在11月份發(fā)一個紅頭文件，要求各部門上報一年來收到的合理化建議，并按照標(biāo)準(zhǔn)化模式，用PPT演示出來。展示內(nèi)容包括其采取的合理化建議、目標(biāo)、達(dá)成的效果等。最終，領(lǐng)導(dǎo)選出最佳的一項予以表彰。

　　這是很多企業(yè)的習(xí)慣做法，但這種做法的效果值得商榷。因為真正的合理化建議應(yīng)當(dāng)發(fā)自員工的內(nèi)心，使員工們形成一種時刻改善的意識。人們常把改善理解為糾正錯誤的做法，其實不然，改善的本意是持續(xù)地越做越好，日新日高，不在于做好的幅度有多大，而在于永遠(yuǎn)不會退回原來的狀態(tài)，這才是改善的精髓。

　　二、初期清掃的要點

　　在進(jìn)行初期清掃之前，企業(yè)首先要制訂清掃、加油基準(zhǔn)的要點，尤其要注意對設(shè)備的加油事項，因為保持設(shè)備的潤滑是使其不產(chǎn)生故障的重要保障。初期清掃的重點部位包括設(shè)備主體、附屬設(shè)備、設(shè)備的潤滑狀態(tài)、設(shè)備外觀、與設(shè)備有關(guān)的管道等。

　　在推行TPM活動時，可能原有的點檢表已經(jīng)不足以支撐管理者對設(shè)備的全面保護(hù)，此時就要顛覆原有的制度流程，重新思考，編制清掃的臨時檢查基準(zhǔn)書，確定檢查的部位、方法、工具、周期等。

　　【案例】

　　50年前的點檢表

　　湖北有一家礦廠，在挖地下礦時需要用到升降機(jī)，工人們需要乘坐它下到地下一兩百米的深處。升降機(jī)由一臺減速機(jī)來啟動，這臺減速機(jī)是礦山的核心設(shè)備。

　　有一天，廠長請來一位專家考察工作。這位專家發(fā)現(xiàn)，與減速機(jī)隔著一道玻璃的前方是一間控制室，墻上寫著崗位說明，其中是操作平臺，由電腦控制每一口井的深度。其他設(shè)備還有：電梯的每個口設(shè)有攝像頭監(jiān)視；呼叫系統(tǒng)，地下的工作人員通過它告訴設(shè)備操作者把升降機(jī)停在何處。

　　專家進(jìn)一步考察后發(fā)現(xiàn)，盡管設(shè)備齊全，但這家礦廠在設(shè)備管理上存在兩大問題：

　　第一，工廠實行四班三運(yùn)轉(zhuǎn)的值班制度，每班有三個工人，然而，對于如何操作設(shè)備、如何檢修設(shè)備，每個班次的工作人員缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，墻上貼有各種獎狀，但是卻沒有關(guān)鍵的操作機(jī)器SOP，存在隱患。

　　第二，專家發(fā)現(xiàn)，在工作人員所用的點檢表中，有一個重要的軸沒有包含在內(nèi)。管理者解釋道，他們所用的點檢表是建廠之初制定的，當(dāng)時設(shè)備中還沒有這個軸承。也就是說，在過去的五十年中，機(jī)器設(shè)備多次更新?lián)Q代，而他們所用的點檢表一貫不變，這必然會造成點檢手段與對象無法匹配，難以起到應(yīng)有的效果。

　　三、建立發(fā)現(xiàn)與解決問題機(jī)制

　　在清掃階段，設(shè)備管理者要想真正掌握設(shè)備的狀況，必須做到兩點：一是在問題出現(xiàn)的第一時間及時發(fā)現(xiàn)，二是對于發(fā)現(xiàn)的問題要及時解決。

　　發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場問題的渠道

　　1、發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場問題的渠道主要有以下三種：

　?。?）交接班記錄。交接班記錄以及記錄以后的逐級確認(rèn)實際上是一個責(zé)任轉(zhuǎn)移的過程，能夠反映企業(yè)生產(chǎn)的整體狀況，管理者不能把交接班記錄當(dāng)成一種形式，而是應(yīng)當(dāng)予以足夠的重視。例如，相關(guān)工作人員在認(rèn)為設(shè)備的某一部位可能出現(xiàn)故障時，不能只在量表上打一個叉，還要在交接班記錄表上記錄打叉的原因。這樣，管理者在設(shè)備出現(xiàn)故障時，才能追根溯源，發(fā)現(xiàn)原因。

　?。?）設(shè)備與環(huán)境的點檢表。設(shè)備與環(huán)境的點檢表包括兩種：一種是由設(shè)備操作者填寫的自檢表，另一種是管理者巡視車間時所用的點檢表，稱為巡視點檢表。兩份點檢表有一定的差異。相較而言，巡視點檢表更加專業(yè)，因為管理者更能看到一些深層次的問題，而設(shè)備操作者主要通過自檢表發(fā)現(xiàn)那些比較明顯的問題，例如螺絲的松動、某個部位的磨損等。

　?。?）問題源的整理歸納。在制造企業(yè)中，幾乎每天都會有設(shè)備出現(xiàn)問題，有些問題可以當(dāng)場解決，有些問題則需要從長計議，還有些問題盡管當(dāng)時解決了，但實際上并沒有從根源上解決，導(dǎo)致設(shè)備帶病作業(yè)，最終再次出現(xiàn)故障。因此，管理者要重視對問題源的整理歸納，以從根本上解決問題。

　　設(shè)備故障通?？煞譃槿N情形：一是所謂的小問題，即設(shè)備操作者當(dāng)場就可以解決的問題，如螺絲松動，只需要上緊即可。

　　需要注意的是，如果在解決問題的過程中需要停機(jī)，就要把它記在當(dāng)班記錄中，包括停機(jī)的原因、停機(jī)時間、解決的問題等。二是當(dāng)班人員發(fā)現(xiàn)但沒有能力解決的故障，這時當(dāng)班人員需要向?qū)I(yè)維修人員求助，可能需要跨班次解決，具體情形也要記錄在交接班記錄中。三是需要跨幾個班次甚至幾天才能解決的故障，這種故障需要較大的維修動作，管理者要將其列入問題源。

　　針對這些故障，管理者要追本溯源，發(fā)現(xiàn)問題點，引入PDCA管理系統(tǒng)。對于不能立即解決的問題，相關(guān)負(fù)責(zé)人要上交給可以解決的上級領(lǐng)導(dǎo)，從班組、帶班長或工段長、車間主任直至廠長，不能讓問題懸而不決。

　　2、 解決現(xiàn)場問題的方法

　　建立流程化管理方式。有些企業(yè)盡管制定了許多流程，甚至每個部門都制定了流程，卻不意味著實現(xiàn)了流程化管理，它們中的一部分還停留在職能化管理的層次。

　　所謂流程化管理，是指在公司的整體工作流程中，每個部門或崗位的工作可能會流到其他部門或崗位，需要由他人接著負(fù)責(zé)。此時，盡管責(zé)任出現(xiàn)了轉(zhuǎn)移，但要負(fù)最終責(zé)任的應(yīng)當(dāng)是最初負(fù)責(zé)的部門或崗位的工作人員。

　　例如，車間設(shè)備出現(xiàn)故障后，車間主任發(fā)現(xiàn)了問題源，向設(shè)備部申請備件；設(shè)備部稱沒有備件，提交給采購部；采購部稱該備件不在計劃之內(nèi)，需要請領(lǐng)導(dǎo)批示；領(lǐng)導(dǎo)回應(yīng)將在例會上批示。如此下來，責(zé)任一再轉(zhuǎn)移，時間一拖再拖，問題始終沒有得到解決。從表面上看來，似乎誰都沒有責(zé)任，但真正應(yīng)當(dāng)承擔(dān)責(zé)任的是車間主任，因為作為問題的提出者，他應(yīng)當(dāng)在流程的任何環(huán)節(jié)都要跟進(jìn)，直到問題得到解決。

　　問題票的使用。管理者要學(xué)會使用問題票。每一個問題都要有相應(yīng)的問題票，其內(nèi)容包括問題的5W1H——這是誰的問題，是什么時候出現(xiàn)的，是在什么地方出現(xiàn)的，發(fā)生的程度如何，等等。問題票要隨著流程逐級流轉(zhuǎn)，使生產(chǎn)現(xiàn)場的任何問題都處于有效掌控之中，得到及時的解決。

　　PDCA的例會管理。管理者在工作結(jié)束后要及時組織例會，通過PDCA管理，整理企業(yè)在上一階段出現(xiàn)的所有問題源，檢查問題的解決程度、解決效果，對于沒有解決的問題，要分析相應(yīng)的原因，問題源是什么，由誰最終負(fù)責(zé)，要一追到底，不遺留任何問題，才能建立完整的解決現(xiàn)場問題的機(jī)制。