新益為|TPM咨詢服務中心TPM咨詢公司概述：如今，精益生產(chǎn)一般是通過推式引入拉式管理系統(tǒng)來推廣的，這使得精益生產(chǎn)很容易反彈。也要用價值去拉動，建立一套管理方法，用重大問題推動改進，帶動員工自主改進。我們在這里就要留下一套這樣的機制，保證老師離開后不會反彈。

　　TPM咨詢

　　TPM與5S普遍反彈

　　講到TPM，大家第一印象是兩個字：“保養(yǎng)”，很多人認為做TPM就是做保養(yǎng)，就像好多做5S做爛一樣，一提5S，就是做搞衛(wèi)生。如果以工具的方式去推行5S或者TPM在很多的企業(yè)里都會存在一個現(xiàn)象，顧問老師或者公司內(nèi)部精益辦帶著大家去做5S和TPM，當老師走后或者精益辦的項目完成后，效果都會反彈。

　　每當我們問我們企業(yè)的員工，我們的5S怎么做才不會反彈，得到的答案都驚人的相似，“要想把5S做好，首先要成立5S小組、制定5S目標、形成一套檢查的標準、定期檢查、根據(jù)檢查完的結果進行獎勵和罰款”，這就是我們5S的推行步驟。

　　但是當我們反問我們的員工，我們公司沒做好5S之前，有沒有這一套推行步驟？答案是有的，但是如果現(xiàn)在說把5S做好重新做這一套，明顯就是老調(diào)重談！

　　反彈是因為沒有找到切入點

　　從這一點就說明，對于如何做好5S，我們一定沒有很好的找到5S的切入點。同樣的TPM的八大支柱，同樣也有這樣的一套推行步驟，如果是按照這樣的步驟按部就班，一樣是沒有找到正確的切入點，項目肯定會失敗，老師離開后，或者精益辦的項目結束后，一定會反彈。我們可以思考一下在眾多企業(yè)里是否存在這樣普遍的現(xiàn)象？

　　我們做項目一定要站在用戶價值的角度思考，企業(yè)的痛點是什么？對TPM來說，最痛的應該是瓶頸位置的效率。如果瓶頸為的效率提升20%，系統(tǒng)的效率就會提升20%。

　　第一個切入點，就是我們瓶頸設備的效率。找到第一個切入點后，怎么做？這就涉及到第二個切入點。

　　這時我們要回歸原點，我們做TPM的目標是提高設備的OEE，OEE=時間嫁動率*性能運轉(zhuǎn)率*良品率。這時要想提高OEE，就從這三率著手看，哪個率最低，就是我們優(yōu)先改善的地方，針對問題去實施八大支柱里面的工具，這樣做范圍就縮短了至少1/3了，假如現(xiàn)在我們的良率是我們主要的解決問題，它影響我們的OEE最大，我的范圍就直接縮短在良率的解決上。

　　但是，很多人對OEE的三率只知道不良率，其他的兩個都不是很理解，但我們可以從把影響OEE的時間剝離出來，可以分出影響OEE有6大原因。

　　把一天的上班時間可逐步分解時間，去看看時間都去哪了，可以看到6大浪費時間，計劃停機時間、異常時間、切換時間、停機時間、無效時間、垃圾時間。剩下的時間才是有價值的時間，其實OEE=價值時間/考勤時間，這樣的解釋就比較接地氣。企業(yè)的員工都能理解。

　　當我們把時間破解了，知道時間都去哪了，那么我們提高OEE的直接方式就是去看哪個時間浪費最大，利用20/80原則，優(yōu)先解決主要問題，這樣就可以快速提高企業(yè)的效率。這時，切入點就更精確了。

　　提高OEE關鍵的就是要把問題點暴露出來，知道哪個時間浪費最多，這就是我們優(yōu)先需要解決的問題。

　　以價值拉動員工自主改善

　　以價值拉動員工自主改善最怕我們沒有去暴露問題，然后直接制定一套TPM的管理辦法制度，制定一套保養(yǎng)的規(guī)則，操作的規(guī)范，然后命令員工按其執(zhí)行。其實這個時候我們的員工很可憐，我們的員工就這樣被我們的老師給“強奸”或者說“強暴”了。因為我們的員工不知道推行這個有什么好處，這時候，員工就會抗拒做改變，即使做改變也是受上級的壓力才去執(zhí)行，由于員工沒有理解做TPM對他們來說有什么用，老師走后，員工就不做了，反彈了，因為他覺得這東西對我來說沒用，我要產(chǎn)量，我要效率。

　　但是如果我們跟員工說清楚我有價值的時間是可以通過減低前面所說六大浪費里面的主要浪費，可以把效率，產(chǎn)量翻一翻，這時我們的員工愿意做嗎？很明顯，你不告訴他怎么做，他主動找我們的老師，甚至是自己也會想辦法怎么去減少這主要的浪費時間。

　　其實怎么去降低這六大浪費的方法就是我們推行TPM步驟里面的八大支柱，但是我們老師不能直接給到員工方法，最怕就是我們直接給八大支柱員工，壓著員工去執(zhí)行，從理論上講，做完這八大支柱是可以做好，但是我們精力有限，并不是精準打擊，這時效果會打折，同時員工又不理解當中前后的因果邏輯，抗拒使用，效果更打折。所以就會導致之前說的反彈。

　　那正確的做法是，不直接告訴員工，而是讓員工去思考，然后引導員工認識到做某一支柱能解決他現(xiàn)在主要的問題，這樣他就理解的為什么會做，這樣做對他有利，同時我們的員工也集中資源去做好一個支柱，最大的浪費消除后，會出現(xiàn)新的最大的浪費，這時重復之前的方法引入新的支柱，這樣持續(xù)改善，就逐步導入TPM的八大支柱。而不是一開始按TPM步驟推行八大支柱。

　　推動的方法導入拉動的管理

　　至于為什么這么做，歸根到底要回到精益生產(chǎn)的本質(zhì)：精益生產(chǎn)是一種拉動式的管理方式，但是現(xiàn)在最大的問題是，我們現(xiàn)在的老師在做項目的時候只會“推”，所以我們叫“推項目”，我們原來的方法都是圍繞著“推”，這時，我們就是以一套推動式的方法來導入一套拉動式的管理方式。這個非常可笑，也是我們老師經(jīng)常犯的錯誤。

　　我們的老師自己也沒有體現(xiàn)拉動式的管理方式，說明我們的老師也沒真正理解拉動式管理方式，推動式的方法，一搞不好，就變成了壓迫，我們都知道，哪里有壓迫，哪里就有反抗，這樣，項目怎么會不反彈呢？所以，我們的老師不要太驕傲，我們的項目有沒有做好，不是看在企業(yè)的時候結案的指標有多好看，而是看我們老師走了以后，企業(yè)還會不會反彈？

　　一個項目做得好，評價的標準應該是老師走后，效果不反彈，甚至是效率比老師在的時候還要好！這怎么能做到呢？

　　建立以價值拉動的管理機制

　　其實就是要建立一套，以拉動式的管理方式，以主要問題倒逼改善，拉動員工自主改善，我們在的時候要留下一套這樣的機制，這樣就可以確保老師走后，不會反彈。

　　TPM的八大支柱不是老師建立起來的，而是員工通過暴露問題，老師引導員工應該用八大支柱里面的工具去解決暴露的問題。這時候，機制是和員工一起建立的機制，員工能理解，員工就會繼續(xù)執(zhí)行。通過這樣的方式，員工就會有成就感，也能獲得滿足感，覺得我確確實實可以去解決這些問題的。

　　這時，就可以往縱深去發(fā)展，縱深到各個配合部門要配合這個機器，不能讓這個機器停下來，讓機器每一刻每一秒都發(fā)揮它的價值時間。這時就建立了一種以生產(chǎn)為中心，以價值為中心的倒逼式管理機制。但是我們很多企業(yè)都沒有建立這種機制，我們都沒有去盯生產(chǎn)，盯價值，而卻去盯人，覺得就是由于人沒有執(zhí)行，覺得人是不好的，懶惰的，所以一天到晚都在搞稽核，看誰不聽話，看誰不執(zhí)行，這樣做會很累，總是在盯人，而不是盯價值。

　　而精益生產(chǎn)第一個原則就是識別價值，所以我們要建立一種以價值為中心，服務于生產(chǎn)這樣的管理機制，通過這樣的機制，拉動員工的自主管理，自主改善，就可以達到階段的成果。

　　TPM管理我們都推行錯了嗎？以上就是新益為|TPM咨詢服務中心TPM咨詢公司的相關介紹，做好企業(yè)的TPM管理工作就是為精益生產(chǎn)管理活動打下基礎，讓精益生產(chǎn)管理在企業(yè)中發(fā)展有一個良好的前提。