企業(yè)員工培訓(xùn)作為指導(dǎo)員工獲取知識、提高技能、改進(jìn)態(tài)度的一個(gè)過程，它區(qū)別于通常的教育。教育是一種學(xué)習(xí)，它幫助人們整個(gè)人生的成長，而人員培訓(xùn)往往只限于取得和發(fā)展能力以適應(yīng)企業(yè)的需要。因此企業(yè)培訓(xùn)有自己的特點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)和要求。 

　　

　　    培訓(xùn)模式是指貫穿于培訓(xùn)的計(jì)劃、組織、執(zhí)行、控制、評估和反饋等各項(xiàng)工作中的動(dòng)作管理構(gòu)架和基本方法，理解這一概念的關(guān)鍵在于把握過程與步驟之間的區(qū)別。

　　

　　員工培訓(xùn)是現(xiàn)代企業(yè)立于不敗之地的重要環(huán)節(jié)。通過對目前企業(yè)培訓(xùn)模式的簡述和評論，提出了企業(yè)培訓(xùn)應(yīng)遵循的原則。結(jié)合的當(dāng)前企業(yè)培訓(xùn)之中出現(xiàn)的種種問題，提出了一種將評估運(yùn)用于培訓(xùn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，并呈現(xiàn)螺旋式上升形態(tài)的培訓(xùn)評估循環(huán)體系——“培訓(xùn)評估圈”模式。

 

企業(yè)員工培訓(xùn)

　　

　　一、國外企業(yè)培訓(xùn)模式述評

　　

　?。?）國外企業(yè)培訓(xùn)模式簡述

　　

　　自20世紀(jì)60年代起，在企業(yè)中開始形成一種叫“系統(tǒng)模式”的培訓(xùn)方法。它是一種通過一系列符合邏輯的步驟，包括制定培訓(xùn)政策、確定培訓(xùn)需求、制定培訓(xùn)目標(biāo)與計(jì)劃、實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃和對計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)行評估和審核，有計(jì)劃地實(shí)施培訓(xùn)的方法。

　　

　　但哈利·泰勒對這一傳統(tǒng)模式持批評意見，并提出一個(gè)修正后的“過渡型模式”。他將過渡型模式描述為公司戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)的雙環(huán)路。其中，內(nèi)環(huán)是系統(tǒng)培訓(xùn)模式，外環(huán)為戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)。他指出遠(yuǎn)景（期望設(shè)想）、使命（組織存在意義）和評價(jià)值都必須在對目標(biāo)具體關(guān)注之前進(jìn)行。

　　

　　1986年，英國研究員阿什里德在他的一篇題為《未來管理》的文章中，提出了一套對培訓(xùn)經(jīng)理有很大參考價(jià)值的模式，因而被稱為“阿什里德模式”。該模式認(rèn)為組織中的培訓(xùn)發(fā)展活動(dòng)可以按其等級水平分為三個(gè)階段：離散階段、整合階段和聚集階段。在第一階段時(shí)，教育、培訓(xùn)與發(fā)展在組織中處于次要地位，組織對培訓(xùn)持放任態(tài)度，只有那些達(dá)到聚集階段的組織其培訓(xùn)與發(fā)展效能的發(fā)揮才是最充分的。

　　

　　1987年，在英國的“國家培訓(xùn)獎(jiǎng)”大會(huì)上提出了一種注重公司在培訓(xùn)實(shí)施工程中的政府介入的更具操作性的培訓(xùn)模式——“國家培訓(xùn)獎(jiǎng)”模式。該模式將培訓(xùn)系統(tǒng)當(dāng)成是組織內(nèi)部的一個(gè)獨(dú)立分支。在這種培訓(xùn)模式中，“國家培訓(xùn)獎(jiǎng)”計(jì)劃的參賽者被告知，評委們要尋找的是那些能夠證明培訓(xùn)對提高組織績效確實(shí)起到重要作用的數(shù)據(jù)，而且要根據(jù)一個(gè)特征體系來進(jìn)一步考察參賽人員。

　　

　　引自于美國人事管理學(xué)會(huì)的《持續(xù)性發(fā)展宣言書》，并針對組織內(nèi)部的理想培訓(xùn)環(huán)境問題的“持續(xù)型發(fā)展模式”是一種為培訓(xùn)職能的持續(xù)發(fā)展提供相應(yīng)指導(dǎo)的新型模式。這種模式提出實(shí)現(xiàn)組織學(xué)習(xí)和持續(xù)發(fā)展有七個(gè)活動(dòng)領(lǐng)域是必不可少的因素：有充實(shí)內(nèi)容并形成文件的政策、責(zé)任與角色要求、培訓(xùn)機(jī)會(huì)及需求的辨識與確定、學(xué)習(xí)活動(dòng)的參與、培訓(xùn)規(guī)劃、培訓(xùn)收益和培訓(xùn)目標(biāo)。

　　

　　該模式由于標(biāo)準(zhǔn)都很絕對，因而備受爭議。最體現(xiàn)組織培訓(xùn)理想狀態(tài)的“學(xué)習(xí)型組織模式”被看成是阿什里德模式的聚集階段。該模式是通過營造整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氛圍，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造型思維能力而建立起來的一種有機(jī)的。能夠持續(xù)發(fā)展的培訓(xùn)模式。其主要內(nèi)容是彼得·圣潔的五項(xiàng)修煉：培養(yǎng)系統(tǒng)思維能力、鼓勵(lì)自我超越、改善心理模式，建立共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)，開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。除此之外，還有一種備受推崇的模式——咨詢型模式。這種模式重視顧問，認(rèn)為內(nèi)部顧問可以為組織提相互針對型的解決問題的辦法。而組織通常是從外部顧客所活得和利用的只是、技能和經(jīng)驗(yàn)中受益。

　　

　?。?）國外企業(yè)培訓(xùn)模式研究述評

　　

　　以上這些培訓(xùn)模式雖然都有它的實(shí)踐意義，也對企業(yè)培訓(xùn)有一定的益處，但是仍然有許多的不足：系統(tǒng)模式?jīng)]有考慮到將現(xiàn)代培訓(xùn)職能深植于組織只中的必要性，也沒有闡明它與培訓(xùn)實(shí)施中相關(guān)環(huán)節(jié)之間的關(guān)系；過渡型模式的雙環(huán)在嚴(yán)密度上存在著不足。也沒有為時(shí)間者提供一個(gè)操作性的指導(dǎo)；國家培訓(xùn)獎(jiǎng)模式卻不適用于那些已經(jīng)具有先進(jìn)培訓(xùn)手段的組織；而“持續(xù)型發(fā)展模式”由于標(biāo)準(zhǔn)太絕對也不適用；對于“學(xué)習(xí)型組織模式”和阿什里德模式由于概念難于把握導(dǎo)致組織不能充分認(rèn)識。目標(biāo)也有些理想化，要很好地實(shí)施很難。因而仍然需要尋找一套行之有效的培訓(xùn)模式來提高管理水平，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

　　

　　二、現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)需遵循的原則

　　

　?。?）層次性原則

　　

　　培訓(xùn)首先要承認(rèn)企業(yè)員工個(gè)體之間的差異，這對于制定有針對性的培訓(xùn)計(jì)劃是非常重要的。因此要根據(jù)企業(yè)員工的不同狀況，選擇不同的培訓(xùn)內(nèi)容，采取不同的培訓(xùn)方式，根據(jù)不同的對象選擇不同的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式，也可針對個(gè)人制定培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。為了提高培訓(xùn)投入的回報(bào)率，培訓(xùn)必須有重點(diǎn)，即對企業(yè)興衰有著重大影響的管理和技術(shù)骨干，特別是中高層管理人員、再者就是有培養(yǎng)前途的梯隊(duì)人員，更應(yīng)該有計(jì)劃地進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)。

　　

　　（2）系統(tǒng)性原則

　　

　　培訓(xùn)要做到系統(tǒng)、全面，不能“虎頭蛇尾”。對于員工的培訓(xùn)，不能只注重一方面，只從企業(yè)的角度出發(fā)，還應(yīng)該考慮到員工的自身發(fā)展。針對整個(gè)企業(yè)，無論是高級主管還是車間工人都需要培訓(xùn)。

　　

　　對于員工個(gè)體，不管是員工的專業(yè)知識還是操作技能都需要提高，都需要一個(gè)全面、系統(tǒng)、符合自身發(fā)展的培訓(xùn)方案。對于培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容，除了文化知識、專業(yè)知識、專業(yè)技能的培訓(xùn)內(nèi)容外。還應(yīng)包括理想、信念、價(jià)值觀、道德觀等方面的培訓(xùn)內(nèi)容。而后者又要與企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)文化、企業(yè)制度、企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)等結(jié)合起來，使員工在各方面都能夠符合企業(yè)的要求。

　　

　　（3）連續(xù)性原則

　　

　　不斷提高員工的能力是企業(yè)長期發(fā)展的基本要求，企業(yè)必須對員工的自身發(fā)展負(fù)責(zé)，在實(shí)踐中不斷進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，并針對分析結(jié)果，給員工創(chuàng)造培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。在培訓(xùn)的分析、設(shè)計(jì)、實(shí)施等各個(gè)環(huán)節(jié)做好分析評估，以達(dá)到培訓(xùn)效果和企業(yè)績效以及員工個(gè)人能力的螺旋式上升。

　　

　?。?）目的性原則

　　

　　企業(yè)對于員工的培訓(xùn)要有針對性，充分做好對員

　　

　　工和企業(yè)的培訓(xùn)需求分析，制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，并讓培訓(xùn)的相關(guān)人員了解并認(rèn)可此戰(zhàn)略目標(biāo)，做到培訓(xùn)定位準(zhǔn)確，培訓(xùn)方向明確，不至于出現(xiàn)盲目跟風(fēng)，培訓(xùn)了卻沒有達(dá)到預(yù)期效果的情況產(chǎn)生，導(dǎo)致“無用功”。

　　

　　（5）定期反饋原則

　　

　　即在培訓(xùn)過程中要密切關(guān)注受訓(xùn)者情況，如：培訓(xùn)進(jìn)展速度是否合適，培訓(xùn)方法是否需要改進(jìn)，受訓(xùn)人員的情況如何。是否出現(xiàn)抵制情緒等，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)中出現(xiàn)的問題，及早解決，保證企業(yè)培訓(xùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，達(dá)到預(yù)期效果，使企業(yè)得到長久持續(xù)地發(fā)展。

　　

　　三、現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)模式的新構(gòu)想——“培訓(xùn)評估圈”

　　

　　“培訓(xùn)評估圈模式”是基于當(dāng)前在西方國家盛行的“培訓(xùn)圈模式”提出的新的培訓(xùn)理念。“培訓(xùn)圈模式”是“將培訓(xùn)作為一個(gè)系統(tǒng)工程，整個(gè)培訓(xùn)循環(huán)有培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)設(shè)計(jì)、培訓(xùn)實(shí)施、培訓(xùn)效果評估四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成，各個(gè)培訓(xùn)環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)，協(xié)同發(fā)生作用，形成一個(gè)有機(jī)的循環(huán)整體。培訓(xùn)效果評估既是一輪培訓(xùn)圈的終點(diǎn)，又是新一輪培訓(xùn)圈的開始，使得培訓(xùn)形成一種呈現(xiàn)螺旋式上升形態(tài)的循環(huán)體系。”而“培訓(xùn)評估圈模式”也是一種呈現(xiàn)螺旋式上升形態(tài)的循環(huán)體系，但與“培訓(xùn)圈模式”不同的是這種模式將評估運(yùn)用于整個(gè)培訓(xùn)循環(huán)，包括培訓(xùn)需求分析評估、培訓(xùn)設(shè)計(jì)評估、培訓(xùn)實(shí)施評估和培訓(xùn)效果評估。

　　

　?。?）培訓(xùn)需求分析評估

　　

　　培訓(xùn)需求分析評估是在員工培訓(xùn)之前對員工的整體情況進(jìn)行分析評估，了解企業(yè)和員工的現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差距。找出需解決的問題，制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃的方法。它決定了培訓(xùn)目標(biāo)是否準(zhǔn)確。因而顯得十分重要。

　　

　　培訓(xùn)需求分析包括組織分析、任務(wù)分析和人員分析三個(gè)層面的內(nèi)容。對培訓(xùn)需求分析進(jìn)行的評估主要是為了保證培訓(xùn)需求分析的有效性，即培訓(xùn)需求分析是否能真實(shí)反映員工和組織的培訓(xùn)需求，是否由組織分析、任務(wù)分析和人員分析三個(gè)層面構(gòu)成，要充分體現(xiàn)對企業(yè)和員工需求的評估，即是否有需求；有什么需求；需求是否具有層次性等。以便及早發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，避免“差之毫厘，謬以千里”的情況發(fā)生。

　　

　?。?）培訓(xùn)設(shè)計(jì)評估

　　

　　在培訓(xùn)需求分析評估結(jié)束后。需要進(jìn)行培訓(xùn)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，根據(jù)培訓(xùn)需求的分析結(jié)果制定完善的企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃。它回答了企業(yè)培訓(xùn)什么、給誰培訓(xùn)、怎么培訓(xùn)、需要多少資源、會(huì)得到什么收益等基本問題。對培訓(xùn)設(shè)計(jì)進(jìn)行評估主要是分析其是否遵守務(wù)實(shí)性、前瞻性、兼顧和效益原則，設(shè)計(jì)是否符合培訓(xùn)需求分析結(jié)果等。

　　

　　（3）培訓(xùn)實(shí)施評估

　　

　　在培訓(xùn)實(shí)施評估環(huán)節(jié)，其重點(diǎn)就是尋找一個(gè)好的培訓(xùn)師。培訓(xùn)師作為培訓(xùn)課程的實(shí)施主體，直接影響著培訓(xùn)結(jié)果的好壞，因而顯得十分重要。對培訓(xùn)實(shí)施的評估主要是評估培訓(xùn)師執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃和課程設(shè)計(jì)的情況以及培訓(xùn)教師在培訓(xùn)中的講授是否有效，學(xué)員學(xué)完該課程能否更好地完成他們的工作。由于對培訓(xùn)實(shí)施的評估是在培訓(xùn)實(shí)施階段進(jìn)行。因此，通過對培訓(xùn)實(shí)施進(jìn)行評估，有利于發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)實(shí)施中所存在問題，并可立即對當(dāng)前培OJI實(shí)施情況對培訓(xùn)進(jìn)行調(diào)整。

　　

　?。?）培訓(xùn)效果評估

　　

　　培訓(xùn)效果評估既是“培訓(xùn)評估圈模式”一輪的終點(diǎn)，又是新一輪培訓(xùn)圈的開始。在這個(gè)環(huán)節(jié)中，應(yīng)將培訓(xùn)過程和效果與預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行對比檢驗(yàn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，汲取教訓(xùn)，并及時(shí)做好評估結(jié)果的溝通反饋，為下次培訓(xùn)需求分析提供依據(jù)。

　　

　　“培訓(xùn)評估圈模式”中也體現(xiàn)了IS09000標(biāo)準(zhǔn)中所體現(xiàn)的“PDCA”循環(huán)模式：P為策劃，了解員工和企業(yè)的需求，并按照需求和組織方針，建立必要的目標(biāo)和過程控制；D是實(shí)施，按照策劃方案實(shí)施培訓(xùn)；C為檢查和測量（評估），根據(jù)策劃方案，對培訓(xùn)過程進(jìn)行評估，發(fā)現(xiàn)偏離或潛在偏離策劃方案的趨勢；A是改進(jìn)，采取糾正或預(yù)防措施，以持續(xù)改進(jìn)。在培訓(xùn)評估圈中，每一個(gè)環(huán)節(jié)都一個(gè)“PDCA”循環(huán)。而各個(gè)“PDCA”都不是在原地周而復(fù)始地運(yùn)作。它是一個(gè)嚴(yán)密的呈現(xiàn)螺旋式上升形態(tài)的循環(huán)體系。

　　

　　四、“培訓(xùn)評估圈模式”在現(xiàn)代企業(yè)中的應(yīng)用——以摩托羅拉為例

　　

　　（1）案例引入

　　

　　摩托羅拉非常重視員工培訓(xùn)工作及其系統(tǒng)的建立，并將其作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的一個(gè)重要組成部分。它有一所在企業(yè)內(nèi)部專門為內(nèi)部員工、客戶和合作伙伴設(shè)立的一個(gè)教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)——摩托羅拉大學(xué)。基于公司的發(fā)展要求，摩托羅拉大學(xué)提出了為公司發(fā)展和員工成長提供幾十有效支持的學(xué)習(xí)方案，建立了一套完整的員工培訓(xùn)與培養(yǎng)系統(tǒng)。摩托羅拉的教育培訓(xùn)系統(tǒng)主要由四部分組成，即培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)設(shè)計(jì)與采購、實(shí)行培訓(xùn)和培訓(xùn)評估四部分。

　　

　　在培訓(xùn)需求分析環(huán)節(jié)，摩托羅拉大學(xué)客戶代表會(huì)與人力資源發(fā)展部門緊密配合，分析組織狀況與組織目標(biāo)間的差距，判斷這些差距中哪些差距是培訓(xùn)可以解決的，哪些差距是培訓(xùn)解決不了的，并以此確定組織的培訓(xùn)需求，提供組織發(fā)展的咨詢和培訓(xùn)方案，并制定相關(guān)的培訓(xùn)計(jì)劃。除此之外，摩托羅拉大學(xué)客戶代表部還會(huì)根據(jù)部門的發(fā)展目標(biāo)和任務(wù)，分別對其各部門乃至員工個(gè)人的培訓(xùn)需求作出分析，并依據(jù)找出的“差距”，分別制定員工相應(yīng)的培訓(xùn)方案與培訓(xùn)課程。當(dāng)客戶代表部從各部門獲取了客戶培訓(xùn)需求后，會(huì)提出一整套培訓(xùn)咨詢和方案，即在培訓(xùn)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。

　　

　　在這個(gè)過程中，摩托羅拉的課程設(shè)計(jì)部會(huì)對客戶代表部提出的培訓(xùn)方案進(jìn)行分析，是否有些現(xiàn)有的課程尚不能夠或不能夠完全滿足客戶培訓(xùn)的需求，并根據(jù)分析結(jié)果進(jìn)行課程的設(shè)計(jì)與改造，以滿足培訓(xùn)的需要。對于培訓(xùn)的實(shí)施，摩托羅拉的課程運(yùn)作都會(huì)負(fù)責(zé)授課教師的認(rèn)證與管理、教學(xué)材料的打印、教室及其教學(xué)設(shè)備的安排與管理等。還會(huì)對于所開設(shè)的課程，負(fù)責(zé)講課教師的認(rèn)證，因?yàn)橹挥薪?jīng)過認(rèn)證合格后的教師才有資格進(jìn)行該門課程的教授。

　　

　　另外，摩托羅拉大學(xué)的培訓(xùn)信息管理中心則會(huì)負(fù)責(zé)培訓(xùn)信息的發(fā)布、登記，課程的安排，學(xué)員培訓(xùn)記錄及培訓(xùn)評估結(jié)果的分析與管理等。在最后的培訓(xùn)效果評估階段，摩托羅拉采用了美國學(xué)者柯克帕特里克的觀點(diǎn)，即培訓(xùn)評估共分四級：考察員工對課程的感受情況，了解其滿意度的反映層評估；考察員工對課程內(nèi)容的掌握程度的學(xué)習(xí)層評估；考察員工對所學(xué)內(nèi)容的應(yīng)用能力的行為層評估以及考察培訓(xùn)投資回報(bào)率，即培訓(xùn)投資為組織和個(gè)人帶來的效益的業(yè)績層評估。

　　

　　（2）效果分析

　　

　　就是這一套完整的員工培訓(xùn)體系使摩托羅拉在競爭激烈的高科技電子產(chǎn)業(yè)中能夠始終保持領(lǐng)先地位，成為世界無線通訊市場獨(dú)占鰲頭。

　　

　　長期以來，摩托羅拉大學(xué)一直把客戶放在第一位，不斷地完善員工的培訓(xùn)與培養(yǎng)系統(tǒng)，并通過這套系統(tǒng)，從公司各部門的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略方針出發(fā)，不斷加強(qiáng)與部門的伙伴合作關(guān)系，致力于更好地解決公司各部門業(yè)務(wù)及培訓(xùn)發(fā)展的需要，成為摩托羅拉全球培訓(xùn)教育服務(wù)的供應(yīng)商。

　　

　　從摩托羅拉的培訓(xùn)體系中可以分析出一套嚴(yán)密、科學(xué)的培訓(xùn)體系對企業(yè)的成功有這至關(guān)重要的作用，而“培訓(xùn)評估圈模式”就具有其嚴(yán)密和科學(xué)性。“培訓(xùn)評估圈模式”描述了一種以將評估活動(dòng)貫穿于培訓(xùn)的整個(gè)過程為核心的培訓(xùn)評估循環(huán)體系，它以動(dòng)態(tài)分析法對培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)設(shè)計(jì)、培訓(xùn)實(shí)施、培訓(xùn)效果評估四個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行及時(shí)而有效的評估，能立即發(fā)現(xiàn)當(dāng)前培訓(xùn)中所存在的不足，并能根據(jù)培訓(xùn)中的不足，立即采取有效措施對當(dāng)前培訓(xùn)進(jìn)行修正，提高培訓(xùn)的效果。

　　

　　并結(jié)合IS09000的“PDCA”循環(huán)模型，通過一種呈現(xiàn)螺旋式上升形態(tài)的循環(huán)體系，不斷完善培訓(xùn)體系，達(dá)到企業(yè)培訓(xùn)目標(biāo)，改善員工的工作業(yè)績。

　　

　　五、TPM咨詢公司結(jié)語

　　

　　員工培訓(xùn)作為組織為開展業(yè)務(wù)及培育人才的需要，采用各種方式對員工進(jìn)行有目的、有計(jì)劃的培養(yǎng)和訓(xùn)練的管理活動(dòng)，其目標(biāo)是使員工不斷的更新知識，開拓技能，改進(jìn)員工的動(dòng)機(jī)、態(tài)度和行為，是企適應(yīng)新的要求，更好的勝任現(xiàn)職工作或擔(dān)負(fù)更高級別的職務(wù)，從而促進(jìn)組織效率的提高和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　

　　雖然“培訓(xùn)評估圈模式”還只是一個(gè)構(gòu)想，能否應(yīng)用與實(shí)踐還需要我們企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)工作深化研究，但它對于培訓(xùn)的重視是充分值得肯定的。其實(shí)，企業(yè)對于員工的培訓(xùn)，需要一種“水漲船高”的思維方法：“水”是企業(yè)的全體員工，“船”是企業(yè)的效益。所以只有企業(yè)提高了水位，也就是把員工培訓(xùn)為優(yōu)秀的人才的時(shí)候，企業(yè)的效益之船才會(huì)越升越高。企業(yè)發(fā)展之路才會(huì)越走越遠(yuǎn)。